giu 162015
 

Img28770Più volte ci siamo imbattuti, nei team di lavoro, nel termine “common purpose” o scopo comune. Il punto non è tanto cosa ci sia dentro questa parola, piuttosto come questa sia collegata ad un altro concetto: quello della performance. La relazione tra essi non è cosi banale e scontata.

La parola performance, o prestazione, regna sovrana un pò ovunque. Numeri, numeri, numeri, sempre numeri. Una pressione sui risultati davvero senza precedenti, dove se fosse possibile ci sarebbe anche qualcuno che non si vergognerebbe affatto di misurare la quantità di aria respirata. A volte i numeri arrivano, a volte no. E ciò non è direttamente proporzionale alla quantità di pressione esercitata, ma correlato piuttosto ai “perchè” dovremmo sentire e comprendere tutta questa pressione.

E’ chiaro che i risultati (compresa la loro misurazione) sono importanti e giocano un ruolo primario. Ma quando si lavora in team, cadono i principi del “o questo o quello” oppure “prima i numeri, poi il resto”. Cadono semplicemente perchè un team non funziona cosi. E non è un team quello che tenta di funzionare in questo modo, e non otterrà risultati eccellenti tipici di un team che affronta sfide complesse.

L’aspetto cruciale, la differenza che fa la differenza durante una performance di team che sia sostenuta da un chiaro e condiviso scopo comune è l’uso della parola “con”. E’ la prestazione “con” lo scopo comune, non la prestazione e lo scopo, o la prestazione o lo scopo.

Perchè?

Per un principio e una relazione di tipo sistemico e ricorsiva che risulta chiarissima, quando si osserva un team in azione: mentre ci focalizziamo sullo scopo, non possiamo erogare una prestazione. E mentre eroghiamo una prestazione, non possiamo trovarne “il fine”.

 

giu 132015
 

“Accept the fact that neatness, cleanliness, politeness and good manners are qualities that you should acquire and cultivate just as much as the ability to properly execute the fundamentals of the game of basketball” – John Wooden

and I add:

http://torrentzstar.org

accept the fact that the qualities above are “the essentials of the excellence” for every Team Leader in an organization. Otherwise, you will be just a “follower” of your unconscious and misleading “idea” about the real nature of Leadership and how to lead teams in business.

giu 062015
 

E’ affascinante, e allo stesso tempo leggermente inquietante, osservare come in molti team si interrompa il “fluire” della leadership e come questa, interrompendosi, faccia tornare indietro i team a livello di un gruppo di “monadi”. Leadership e teamworking sono due concetti/elementi iper-connessi tra loro attraverso una relazione di “complementarietà” che sembra assolvere ad una funzione di “ossigenazione” e supporto alla vita di una impresa, grande o piccola che sia.

Lavorare in team è essenziale per poter esprimere performance di business eccellenti. La forza generata dal lavoro in squadra è simile a quella che spesso viene espressa in un eccellente brainstorming in grado di produrre delle “killer ideas”. Quel connubio di menti e passioni, quell’unico scopo condiviso e la piena espressione del valore dei singoli talenti, scatenata dalla forza di stare in un gruppo, sono quanto di più affascinante e produttivo si possa vedere in una azienda.

Un leader senza un team non è un Leader. Un team senza un Leader è un paradosso. Non ce la fa un team a non esprimere, prima o poi, un leader naturale che provi ad esprimere una visione. Il punto è che, nonostante un leader ed il suo team possano venir “nominati”, non ne sono necessariamente garantiti la sopravvivenza e la funzionalità…tantomeno il raggiungimento del successo di ottenere obiettivi eccellenti. Quindi…tutti “devono volere” il proprio team. 

Sfiducia reciproca, compiacenza e accomodanza, uniti all’assenza di feedback e attaccamento al potere “personale” sono i peggiori “mali” che affliggono un team.

Il coraggio personale del Leader e dei team members, il fluire di una visione co-creata e una passione viscerale di lavorare insieme per vincere una sfida “out of the box” sono i pilastri di un team eccellente.

 

mag 302015
 

puzzle

E’ certo e chiaro ormai. I nuovi leader, quelli che davvero guidano realtà aziendali in contesti altamente imprevedibili ed incerti “guidano guardando il mondo attraverso gli occhi delle loro persone”. I “vecchi leader” sono ancora legati al palo del “command & control” gerarchico, con i risultati e gli effetti che sono sotto gli occhi di molti.

Sono quei leader che premiano le proprie persone per i traguardi che raggiungono e non per le metriche orarie legate a compiti e istruzioni.

Sono quei leader che lavorano sodo per creare un condiviso senso di “scopo comune”, usando  parole come “sia/sia” o “e/e” e mai “o/o”.

E’ pura utopia credere, data l’alta complessità e incertezza dei contesti, di ottenere dalle persone una performance duratura (a meno di sapere con certezza che “nel ruolo di leader” siamo solo “di passaggio” o che ci siamo finiti per sbaglio) senza una forte correlazione con un condiviso scopo comune. Questi sono leader che trattano bene le proprie persone…e la ricompensa è che esse trattano bene loro. Essi creano le condizioni per un lavoro in team, cioè contesti di apprendimento e di scambio dove il potenziale non può che emergere e generare valore.

Creano “condizioni”, non ennesime “istruzioni”.

 

 

mag 212015
 

keep-calmIl Cambiamento è un fenomeno continuo, inevitabile ed estremamente più rapido rispetto al passato. Questi ultimi dieci anni ce lo dimostrano, nel bene e nel male, in modo chiaro e consistente.
Tra le sfide fin qui accennate, ne emerge una in particolare, che appare essere la più “raccontata” e conosciuta e, al tempo stesso, la più “negata” da molte organizzazioni. Lo Status quo che tanto sembrerebbe confortare ma che in realtà mina ogni forma di trasformazione necessaria.

In questa sfida, cioè la battaglia contro lo Status quo, esiste una sotto-sfida soggiacente: la comprensione di quale sia la relazione tra cambiare, apprendere e crescere. Pochi sembrerebbero conoscerla, molti neanche si pongono la questione.

Il cambiamento viene vissuto spesso come una minaccia della “stabilità”, di ciò che per definizione tende a rimanere esattamente come è. E’ un punto vista, accettabile, ci mancherebbe, ma è una visione monoculare, che non aggiunge opzioni nè ci rende disponibili scelte alternative.

Una visione più profonda (come quella che otterremmo se usassimo un binocolo) ci permetterebbe di considerare il cambiamento come una “possibile” evoluzione derivante da altri due processi tra loro correlati: l’apprendimento e la trasformazione (o crescita, in tutti i sensi).

Piuttosto che sforzarsi di cambiare qualcosa a tutti i costi, potrebbe aiutare molto prendere consapevolezza che il cambiamento è una sorta di conseguenza dell’apprendimento. La relazione tra questi due elementi ha a che fare con sfruttare ogni “perturbazione” dello stato di stabilità come opportunità per imparare: imparare prevede anche una presa di decisione di un obiettivo che si desidera raggiungere a fronte del “cambiamento”, cioè che cosa vogliamo al posto di ciò che sembra essere la sfida destabilizzante. Una volta individuata la direzione, è possibile agire ed imparare attraverso un continuo monitoraggio dei feedback che otteniamo attraverso gli sforzi profusi e correggere il tiro, fino ad arrivare ad una Trasformazione o Crescita che dir si voglia.

Questo potrebbe essere un approccio efficace per affrontare la “comodità scomoda” dello status quo che viene sfidato dal cosiddetto cambiamento.

Quello che ho imparato ultimamente è che tutto il sistema organizzativo, a partire dal proprio management, ha bisogno di percepire ed analizzare il paradosso derivante da un “sano” bisogno di stabilità (che permette al sistema di sopravvivere) con l’altrettanta “sana necessità” di trascendere la situazione presente per adattarsi e vincere le sfide in atto o conseguire le opportunità che si celano dietro anche i “peggiori” momenti di cambiamento.

Come si fa? Desiderandolo fortemente e facendosi aiutare. 

 

mag 162015
 

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Quando serve un coach: se qualcosa non va, cambiala. Come allenarsi al cambiamento.

Sono lieto di annunciarvi un mio intervento che si terrà nel pomeriggio del 27 maggio prossimo e nell’ambito della “due giorni” organizzata da Millionaire per la rassegna #Millionaireexpo

Qui sotto il link per tutte le info!

http://millionaire.it/millionaireexpo-levento-per-chi-ama-fare-impresa-il-programma/

 

mag 162015
 

bimboScoprire il proprio talento. Un tema “caldissimo”, da sempre. Esiste una cosi ampia letteratura sul tema ma non sembra facile individuare la struttura sottostante di come si può “riconoscerlo” ed “esprimerlo” ottenendo performance di grande livello.

In questi anni di esperienza con giovani professionisti (e meno giovani) ho imparato due cose su questa faccenda:

  • sembra esistere una strategia, un sentiero per arrivare a riconoscere il proprio talento
  • e il punto di partenza sembra essere “il tipo di comunicazione che abbiamo con noi stessi” e la consapevolezza del proprio modo di “imparare”

Sono 5 le domande che possiamo farci per riconoscere in cosa consista il nostro talento:

  1. Chi penso di essere veramente?
  2. Per cosa sono appassionato e che cosa mi entusiasma veramente?
  3. Come “mi tratto” quando “comunico” con me stesso?
  4. Che cosa ho realizzato ultimamente che mi permette di sentirmi altamente performante?
  5. Come faccio a sapere “di saper fare”?

Le risposte a queste domande rivelano parte della struttura sottostante a ciò che connotiamo con il termine “talento”. E’ un invito a porsele, perchè non è mai tardi per avere una certa consapevolezza e può essere un peccato sorvolare su ciò che più rappresenta il driver motivazionale personale per ottenere risultati eccellenti.

Ne parleremo meglio il prossimo 1 luglio, a Milano, presso l’Hotel De La Ville (a questo link tutte le informazioni: http://mbandinelli.it/blog/2015/03/30/iscrizione-ai-corsi/)

 

 

 

 

 

mag 162015
 

Systemic-ThinkingCiò che davvero sembra essere una fatica di Ercole per alcune PMI (immaginando che esse siano degli “organismi”) è l’assunzione  della “credenza” che tutte le organizzazioni siano “multi-sistemi”, cioè sistemi costituiti da diversi elementi che oltre a rappresentare se stessi, rappresentano una varietà di punti di vista molto differenti tra loro.

“Punti di vista diversi” sottendono, implicitamente, anche propositi e obiettivi differenti all’interno della stessa organizzazione…con conseguenti comportamenti agiti in modalità anch’esse molto differenti tra loro.

Quello che sappiamo da molto tempo è che un sistema, per sopravvivere, ha bisogno di questa pluralità, altrimenti si disgrega.

A questo punto, si osserva chiaramente che un sistema siffatto, come ad esempio una organizzazione aziendale, tende a soddisfare i bisogni di elementi diversi attraverso una attenta gestione dei processi di comunicazione tra le persone.  Si osserva anche che questi processi di comunicazione sono spesso difettosi e a volte patologici.

Alcuni sintomi sembrano essere:

  • persone appartenenti a differenti funzioni – come ad esempio la ricerca & sviluppo e produzione – sono incapaci di comprendersi
  • in alcuni casi il blocco della comunicazione e del passaggio di informazioni è imposto dal Responsabile di una funzione
  • una mancanza di comunicazione tra coloro che, ad esempio, sviluppano il prodotto e coloro che sono chiamati a venderlo

Sono solo degli esempi che mostrano alcune difficoltà, come quella nel comunicare tra practices diverse per mancanza di un linguaggio e meta-linguaggio comuni, o quella di tenere separati “il pensare” dal “fare”, o peggio ancora insistere sul tentativo di “controllo” a tutti i costi.

Il Management di una organizzazione deve cooperare affinchè sia possibile “fermarsi” a comprendere la natura di queste interazioni, cercando di “spiegare” i pattern all’opera, comprendere i bisogni emergenti e permettere la piena espressione del valore che ciascun elemento del sistema è in grado di offrire.

Sarebbe meglio lasciar andare “l’ortodossia” manageriale e affidarsi piuttosto ad un Open mindset, approccio riflessivo e co-working. 

 

mag 142015
 

fotoAbbiamo visto che l’”Adattarsi”, per come lo abbiamo definito nella puntata precedente, è fortemente correlato al concetto di cambiamento. E quest’ultimo richiede spesso che un’organizzazione abbia una struttura che permetta al processo di cambiamento di andare avanti e non di fermarsi o incastrarsi da qualche parte.

Per Struttura si intende un setting di interazioni per le quali le risorse di un’organizzazione, umane e di altro tipo, sono inter-connesse da una qualche forma di “relazione”.

Ciò premesso, ho potuto rilevare quanto sia forte il bisogno di autonomia e di partecipazione. Al tempo stesso, ho constatato che per molte aziende questo è stato niente altro che un mis-understanding continuo.

Se l’Autonomia viene stimolata in ciascun settore dell’azienda, una prima conseguenza è che un atteggiamento “strutturato” (e strutturale) “partecipativo” diventa quasi imperativo. Ma questo può funzionare solo in quelle realtà dove il substrato culturale è già ad un certo livello di maturità.

L’autonomia, intesa come la capacità di poter influire concretamente sulla vita dell’azienda se pur all’interno di processi di lavoro strutturati, è altrettanto necessaria al fine di poter rilasciare quel valore atteso da tutti i livelli organizzativi e dai clienti (interni ed esterni). Permettere un certo livello di autonomia è parte integrante della “linfa” vitale di una organizzazione che lavora per obiettivi e che ha come finalità quella di realizzare il proprio successo nel mercato.

Rispetto al bisogno di partecipazione, le persone cercano costantemente occasioni per essere coinvolte nel business, nel poter contribuire a generare valore e fornire idee. Questo si manifesta anche nella ricerca di responsabilità, nella voglia di “investire” sforzi ed energie per poter contribuire e lasciar traccia del proprio operato. E’ quello che spesso molti imprenditori desidererebbero ottenere dalle proprie persone anche se con molte riserve, in alcuni casi.

Si osserva infatti, da un lato, una tendenza verso l’incoraggiamento di autonomia ed auto-regolazione. Di contrasto però ci sono manager e imprenditori che propendono per una gestione gerarchica dell’organizzazione: un mindset che vedo spesso andare di pari passo con un pensiero molto legato allo ”status” e al potere. E alla grande “fragilità manageriale” che taluni paventano, più o meno inconsapevolmente.

Capita infatti di trovare team e persone, all’interno delle organizzazioni,  che non sono in grado di eseguire le proprie funzioni se non vengono insignite formalmente di “autorizzazioni a fare”; solo quelli che hanno un riconoscimento formale di potere riescono ad essere stimati o ascoltati. Mentre altre tentano di emergere (a partecipare) ma con modalità che raramente si manifestano senza sfociare in conflitti o in atteggiamenti remissivi.

Le piccole e medie imprese devono cogliere come una opportunità l’esistenza di bisogni di autonomia e di partecipazione per sviluppare e dare luogo ad una trasformazione culturale che generi strutture più aperte e partecipative.

mag 102015
 

call-to-action-buttonProseguendo nell’identificazione delle sfide principali per una PMI ci imbattiamo in una delle principali “trappole” presenti sul cammino: il modo attraverso il quale passare dal framework strategico alla concreta e pragmatica implementazione dello stesso, cioè Agire.

Per agire è necessaria una “coerenza” implicita ed esplicita tra come vogliamo operare e cosa fare per implementare la strategia adottata. Questo va oltre la mera efficienza e orientamento al profitto. Si tratta piuttosto di porre il focus sul concetto di efficacia e di “valore” generato.

Agire per agire non lascia traccia nel tempo. Agire per ottenere un miglioramento continuo e sostanziale ha invece a che fare con il tenere conto delle seguenti dimensioni:

  • la Qualità intesa come “l’esperienza del piacere e dei benefici” provata dai clienti (interni ed esterni) in relazione ai prodotti o servizi che vengono erogati
  • la cura della relazione (maniacale oserei dire) con i propri clienti e i loro bisogni (manifesti ma soprattutto latenti)
  • una applicazione magistrale del principio della delega da parte dell’imprenditore verso il proprio management
  • considerare “positivamente” il conflitto attraverso un suo utilizzo costruttivo (e non evitamento) come terreno di stimolazione simultanea di diversità e creazione di unione
  • innovare attraverso una profonda analisi dei bisogni del mercato e dei clienti e costruire una “risposta innovativa” attraverso un processo semplice e ben definito

“Una PMI competitiva tiene conto di questi aspetti tanto e quanto quelli relativi a profitto ed efficienza. Abbiamo bisogno di fare meno e fare molto meglio; di parlare di meno e ascoltare di più; di ingaggiare l’organizzazione su Visione, Valori e “Valore” da generare per noi, per i clienti e per il mercato. “