set 012015
 

337487_190229797740519_163941345_oNella vita organizzativa di molte aziende in cui lavoro, come trainer e coach, incontro spesso la necessità di quest’ultime di individuare il “potenziale” presente nelle persone e di come aiutarle ad esprimerlo rapidamente e in modo completo. Il Coaching, come molti sapranno, è uno strumento molto efficace nel far emergere il potenziale e nel promuovere un concreto sviluppo delle abilità “personali”e professionali e dei conseguenti livelli di prestazione attesi.

Ma al di là di ogni approccio possibile di sviluppo, la differenza che fa la differenza sembra risiedere proprio nel mindset delle persone. Sto rilevando che si è un pò persa l’attenzione a dare il meglio di sè. Dare il meglio di sè è la via più diretta per esprimere tutto il proprio potenziale e valore. E’ un orientamento mentale, un setting di premesse ed assunti che si aggancia al concetto di “mettere focus” su “dare il meglio”, in ogni occasione, in ogni momento dell’attività professionale.

Riportare l’attenzione (focus) su questo “valore” è la sfida che molte organizzazioni hanno davanti per i prossimi anni. Come aiutare le proprie persone a dare il meglio di sè stesse, per offrire al business servizi e prodotti di valore e per generare un vero engagement.

Quando poniamo l’accento su questo tema, non vogliamo riferirci solo all’idea di “fare meglio ciò che facciamo”. Esso è piuttosto un porre attenzione a come diamo il meglio di noi stessi in termini di “saper essere”, oltre a “saper fare”. Saper essere e saper fare camminano insieme quando vogliamo offrire “valore” al sistema a cui apparteniamo e nel quale stiamo lavorando. Saper essere significa interrogarsi, percepire e percepirsi, trovare delle risposte interne rispetto a domande che indagano il nostro livello di consapevolezza riguardo a temi come l’eccellenza, la natura e la qualità delle nostre prestazioni, le nostre competenze soft e hard.

Sarebbe conveniente, ogni tanto, chiedersi:

  • che cosa posso migliorare oggi di me?
  • come, la mia giornata di oggi, può essere migliore di quella di ieri?
  • come posso migliorare la mia produttività oggi?
  • come posso generare valore per me e per il sistema a cui appartengo?
  • come posso stupire, oggi, i miei clienti e/o i miei collaboratori o capi?

Per dare il meglio di sè stessi occorre una maggiore consapevolezza e “guardarsi allo specchio” frequentemente. E’ necessario fare del concetto di “dare il meglio”, una “missione personale”. No way.

Decidiamo oggi, adesso, in questo momento di porre focus su questo punto. E i risultati saranno sorprendenti.

“Coloro a cui manca l’idea a che sia possibile sbagliarsi non apprenderanno mai niente, se non il mero know-how” – Sir Gregory Bateson

ago 262015
 

In molti campi dell’esistenza umana stiamo assistendo al progressivo snaturamento del concetto di Leadership, e questo avviene ormai da molto tempo. La Laedership è vissuta, in molte situazioni, come il prodotto del collegamento tra un ruolo e l’azione del potere e del controllo.

Essa ha si a che fare con il ruolo, ma un ruolo che abbia come missione quella di “servire gli altri” più che attuare, dirigere, convogliare e, a volte, manipolare per ottenere consenso e compiacenza. Questa non è altro che una forma “patologica” di indirizzamento verso direzioni che pochi seguono e che molti “resistono”.

E’ curioso osservare come alcuni, occupando posizioni di leadership, rimangano attoniti davanti a cosi tanta resistenza al cambiamento da parte delle persone che credono di guidare. Eppure una spiegazione c’è e pure una possibile soluzione, se si vuole individuare con un po’ di consapevolezza e capacità di ripensarsi.

Il vero compito di un leader e della leadership è creare nuovi modi di pensare, cioè mettere le persone in grado di attivare la propria creatività e immaginazione, aiutandole a realizzare i propri sogni e obiettivi nell’ambito dell’organizzazione in cui lavorano e vivono per la maggior parte del loro tempo.

Per mettere le persone al centro di un processo di “accettazione” di una leadership circolante e condivisa, è necessario attivare un “dialogo”, dove il leader (oltre ad ascoltare) ha già lavorato profondamente su se stesso per:

  • ripensarsi e verificare se il ruolo di leader sia allineato e congruente con la propria visione personale (si, personale, non professionale)
  • ricontattare il vero significato del prendersi la responsabilità di guidare un team o una organizzazione: servire gli altri e non se stessi per ottenere potere e consenso
  • lasciar andare il tipico pensiero “frammentato” (o separante, silos-dipendente) del vedere il mondo come qualcosa di “diviso” e disconnesso
  • imparare a creare un contesto generativo per la produzione di nuovi pensieri che contribuiscano al sistema più ampio a cui tutti appartengono. L’Azienda e il bene comune da essa rappresentato

Esiste una Leadership “attiva” quando le persone non sono più “vittime delle circostanze” ma partecipano attivamente a creare nuove possibilità.

ago 172015
 

penguin_leadershipIl bisogno di apprendimento e di crescita, presente e visibile sia nelle organizzazioni aziendali che nella vita di ogni giorno, presenta una forte “domanda” di leadership che si stenta ad individuare nel mondo che stiamo sperimentando.

In questo ultimo anno in particolare ho potuto rilevare alcuni “bisogni” che sono risultati cruciali quando si è reso necessario muoversi “verso una nuova ecologia della leadership”Un leader oggi dovrebbe incarnare le seguenti abilità:

  • la capacità di guidare se stessi prima ancora di poter guidare gli altri
  • avere un profondo e consapevole senso di “allineamento” ad una propria Visione che abbraccia sopratutto quella “personale”
  • riconoscere che la leadership ha sempre più a che fare con il “connettere” piuttosto che con il “separare” e dividere
  • sviluppare altri leader nell’organizzazione in cui opera
  • comprendere che la leadership deve essere distribuita e non utilizzata come uno strumento di controllo 

Quali esempi viventi vi vengono in mente se pensate a queste abilità? Conoscete molte persone in posizione di leadership, in tutti i settori, che presentano complessivamente tutte queste caratteristiche?

Nelle organizzazioni di oggi si osserva la presenza di “moltitudini” di “responsabili”, “capi”, “manager”, dirigenti, leader…ma emerge anche una scarsa presenza “agita” delle abilità necessarie a fronteggiare cambiamenti epocali e una crescente insoddisfazione di chi vuole passare ad un nuovo ordine delle cose, sia che afferiscano al business “bottom goal” (come migliorare la propria situazione professionale e modalità di contribuire alla crescita di un’azienda ) sia rivolta ad un più ampio senso di appartenenza tipico di chi sente una vocazione per guidare qualcosa o qualcuno ad esprimere un potenziale eccellente.

Quello che spesso noto infatti, è una “vista corta” dei modelli di leadership che ci circondano. Le tipiche attitudini che incontro funzionano, più o meno, così: il focus di molti leader è spostato sui desideri (e le pressioni) della Corporate; manager e responsabili di medio livello sono sempre più schiacciati dai più alti livelli di management; la più che lecita gestione della riduzione dei costi è sempre più “micro” e puntuale piuttosto che “sistemica” e adeguata. Ciò a cui viene dato valore è sempre di più “l’efficienza” e l’efficientare”, ma dell’Efficacia proprio non si parla e non se ne comprende l’importanza…e non c’è abbastanza “pensiero concettuale” tra la gente.

Non c’è scelta: per essere pronti a fronteggiare le grandi sfide che abbiamo davanti, più che “fare di più”, sarà importante “fare meno”, “fare ciò che serve davvero” ma soprattutto…essere decisamente “migliori” rispetto al proprio senso di allineamento e ad un “saper fare” eccellente.

Come? Ripensandosi profondamente, notando quei pattern limitanti che abbiamo nel nostro modo di pensare e riprendendo “in mano” il senso di responsabilità di una leadeship personale che può svilupparsi solo attraverso una vera connessione con il proprio valore di essere “utili” a qualcuno.

La Leadership oggi deve avere una “missione” che contenga il valore di “servizio agli altri”.

lug 272015
 

connessioniMi ha molto colpito l’intervista di oggi sul Corriere a Walter Isaacson, scrittore e giornalista che ha curato la biografia di Steve Jobs, dove afferma che nel nostro paese manca una “unità” necessaria tra coltivare le discipline umanistiche e quelle più vicine al mondo della scienza e della tecnologia.

Uno iato davvero assurdo, simile a quello che già Gregory Bateson aveva tentato di colmare, su un piano più antropologico, tra Mente e Natura.

Sembra incredibile ma abbiamo il dono di “separare” e spezzettare. Siamo capaci di sezionare qualsiasi cosa, ancora schiavi del pensiero cartesiano dopo secoli di dimostrazioni inconfutabili che quell’approccio non funziona con “le cose umane”.

E’ la stessa metafora che trovo in alcune organizzazioni: “dividi et impera”, “silos”, “reparti”, hard & soft skills, senior/junior e cosi via. E’ ovvio che per apprendere abbiamo bisogno di “semplificare” e quindi di separare per poter discernere tra una cosa e l’altra…ma per apprendere, dobbiamo anche riconnettere cose che necessariamente “stanno insieme”.

Se pensiamo ai giovani potenziali, o giovani talenti, viene subito da chiederci in che modo essi vengano preparati ad “unire i puntini” di tutto ciò che studiano con ciò che saranno chiamati “a fare” davvero. Unire i puntini significa utilizzare tutte le risorse disponibili e presenti in ciascuno di noi, e anche a ri-connettere il mondo della tecnologia, dal quale siamo tutti rapiti, con il vero lato “umanistico” della nostra esistenza, che si fonda anche sulla relazione tra sè e sè e tra sè e altri. Quello che imparo invece è che c’è un “prima” e “un dopo, forse”. Ci si affaccia al mondo del lavoro con una valanga di nozioni senza avere gli strumenti per connettere queste con l’idea di generare un risultato, come produrre una risposta di valore per bisogni di valore. Forse solo dopo riusciamo a formarci e a fare esperienza del lato umanistico delle discipline apprese o viceversa. Ma ci vogliono tempo e training specifici, ex post, e raramente nel “qui ed ora” della formazione primaria, quella che le nostre scuole ed università dovrebbero facilitare.

Einstein parlava di “teoria del campo unificato”, Bateson di “unità tra Mente e Natura”…noi, mortali e terreni, dovremmo riaprire una fase di grande studio e riflessione su come tutto sia interconnesso e come questo “fenomeno”, una volta compreso, possa dare origine a percorsi di apprendimento capaci di generare una crescita ed uno sviluppo davvero entusiasmanti. Sia per le persone, sia per i tanto agognati “numeri” e profitti.

 

 

 

lug 202015
 

keep-calm-and-thank-you-for-listening-32L’ascolto, una delle soft skills più importanti, lo diciamo tutti e, più o meno, lo chiediamo tutti, ogni giorno. Non foss’altro per il fatto che, interagendo gli uni con gli altri, dovremmo sentirci quasi “costretti” a farlo. E per molti è effettivamente cosi, una specie di tortura alla quale dover sottostare.

 

Ma come ascoltiamo? Ci chiediamo mai in che modo ascoltiamo? Come facciamo a sapere di farlo e in modo efficace?

Nel quotidiano vivere delle relazioni professionali e non, vado scoprendo che è difficile ascoltare in modo efficace. Per una serie di motivi più o meno chiari: dall’essere immersi nei propri pensieri ricorrenti, all’essere super focalizzati sui propri obiettivi, per passare al credere di non avere tempo, fino ad arrivare a decidere di non ascoltare perchè disinteressati o infastiditi. Il punto è se possiamo permetterci di non ascoltare o di “sentire”.

In realtà il più grande ostacolo ad un “vero ascolto” è che ascoltiamo per rispondere, non per capire.

Continuo a vedere tantissime persone che ascoltano con lo scopo di rispondere “in modo appropriato”, con la risposta “giusta”, con orpelli e accorgimenti verbali raffinatissimi, pronti a difendersi, ad attaccare e/o a dimostrare qualcosa. Questo non è ascolto, bensi il modo più efficace per non capire, per non costruire niente, per non vendere, per non “guidare” e per allontanare chiunque.

Un ascolto volto a capire e a comprendere che cosa ci dicono gli altri è l’ascolto che tutti noi vorremmo ricevere, o no? Vogliamo essere compresi, capiti? E perchè non dovrebbero volerlo anche gli altri?

Di risposte, più o meno giuste, più o meno interessanti, ne troviamo a bizzeffe. Ma di persone che vogliono capire quello che diciamo e quali significati attribuiamo alle cose che diciamo…un pò meno.

Silenzio, riflessione e curiosità: queste sono i tre pilastri per “ascoltare con lo scopo di capire” e non di rispondere. Provare per credere.

 

 

lug 122015
 

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Mi ha estremamente colpito e, per certi versi anche “confortato”, la bellissima intervista a Brian Cohen (l’Angelo delle Start Up) pubblicata oggi a pagina 22 del Corriere della Sera dal titolo: “L’Italia non ama chi ha successo”.(http://www.corriere.it/cronache/15_luglio_12/brian-cohen-angelo-start-up-5f4e1794-2860-11e5-8e27-9292b85fb2a2.shtml?refresh_ce-cp)

Cohen dichiara brillantemente che il nostro Paese, e tutta l’Europa, è vittima di se stessa nell’ostacolare la nascita di nuove imprese e di nuove realtà che potrebbero essere le grandi corporation di domani. Come? Circondando di “sospetto” chi ci prova ed ha davvero successo “svalutandone” il talento.

A parte l’emergere di un tema puramente politico (che non voglio trattare in questa sede), posso confermare con estrema certezza quanto ho appreso in questi anni lavorando con tante persone in molte aziende diverse tra loro: ho imparato anche io che in Italia è “vietato fallire” e che ci manca una cultura “sostenibile” del “successo”. Ma qualche speranza c’è e io credo che in alcuni contesti i segnali di un cambiamento si vedono e vanno colti.

Quando mi capita di lavorare sul tema dell’allineamento personale nel ruolo manageriale, che si tratti di un giovane professionista o un senior manager non c’è differenza, spesso la parola “fallimento” è negata, nascosta, evitata come la peste. Fallire è “portare i libri in tribunale”, questo è il significato “nostrano”. E questo è anche l’errore più devastante che si possa commettere, sia quando siamo responsabili della crescita di un business e ancor di più quando “diciamo” di voler valorizzare i “talenti”. E il mio lavoro in questi casi è proprio quello di creare consapevolezza che il fallimento non esiste, esiste solo Feedback. Il Feedback ci aiuta a correggere il tiro e ad avere successo.

Di talenti ne ho incontrati tanti e posso dire che la mancanza di una cultura di un “feedback consistente” e correttamente “contestualizzata” lo demotiva più di ogni altra cosa.

Il talento è l’inclinazione, la passione, il “fuoco” interiore che una persona o un team hanno dentro nel fare e costruire con gioia un progetto, un’impresa, un prodotto o un servizio. Il talento, lo dicevo in qualche post fa, lo scopriamo in quegli “occhi che brillano”, e che spesso sono gli occhi di molti “start upper”. Ne incontro tanti e li aiuto a concretizzare le loro idee e a volte anche a metterli in contatto con altri talenti. Hanno passione per quello che fanno e che vogliono realizzare. Non si demoralizzano se alcuni contesti sembrano non vederli o non riconoscerli anche se il feedback restituito è esattamente il feedback del “non ti vedo”, “non voglio riconoscerti”, “e se fallisci basta, non vali”. Tanti di questi riescono  perchè loro per primi investono sul talento e sulla cultura del feedback e così influenzano l’ambiente circostante.

Da loro e dalle aziende con cui collaboro  ho imparato una cosa fondamentale. La via maestra è toccare l’anima dei talenti, conoscere quella “unica” inclinazione, esplorare quella passione ma non in modo estemporaneo, bensì coniugando talento e metodo, creatività e rigore, passione e azioni.

Tutto questo ha a che fare con il chiedere alle persone quale sia la propria visione e in che modo esse assolvano alla propria mission nel fare quello che fanno. I professionisti devono coltivarla prendendo consapevolezza di cosa “scorre nelle proprie vene”, di quale sogno vogliono realizzare, facendosi domande e scrivendo le risposte, studiando i modelli di successo e cogliendo tutti i “fattori critici” determinanti. E le aziende devono far sbocciare questi talenti smettendo di “misurare” qualsiasi cosa e attivando concretamente una dinamica “Human to Human”, attraverso interviste e “dialoghi”, creando contesti di apprendimento e di crescita dove sia possibile avere feedback e sia possibile sbagliare. Infine avere risposte chiare a due sole domande:

“che cosa vuoi costruire qui con noi e in che modo sei davvero disposto a farlo?”

“in che modo tutto questo corrisponde alla realizzazione del tuo vero “progetto personale”?

Guardare gli occhi che brillano e, attraverso quegli occhi, guardare, conoscere e costruire, con azioni e modelli concreti, il mondo che si vuole realizzare.

Quando questo accade, un business coach ha fatto centro.

 

 

lug 082015
 

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  • empower the ability to deliver your desired level of performance within your own business
  • learn, change and growth through the alignment of “know-how” and “know how to be”free download p
  • make you smiling more “in” and at “your” business and life

“Don’t wait that others choose for you what kind of satisfaction you deserve”

giu 162015
 

Img28770Più volte ci siamo imbattuti, nei team di lavoro, nel termine “common purpose” o scopo comune. Il punto non è tanto cosa ci sia dentro questa parola, piuttosto come questa sia collegata ad un altro concetto: quello della performance. La relazione tra essi non è cosi banale e scontata.

La parola performance, o prestazione, regna sovrana un pò ovunque. Numeri, numeri, numeri, sempre numeri. Una pressione sui risultati davvero senza precedenti, dove se fosse possibile ci sarebbe anche qualcuno che non si vergognerebbe affatto di misurare la quantità di aria respirata. A volte i numeri arrivano, a volte no. E ciò non è direttamente proporzionale alla quantità di pressione esercitata, ma correlato piuttosto ai “perchè” dovremmo sentire e comprendere tutta questa pressione.

E’ chiaro che i risultati (compresa la loro misurazione) sono importanti e giocano un ruolo primario. Ma quando si lavora in team, cadono i principi del “o questo o quello” oppure “prima i numeri, poi il resto”. Cadono semplicemente perchè un team non funziona cosi. E non è un team quello che tenta di funzionare in questo modo, e non otterrà risultati eccellenti tipici di un team che affronta sfide complesse.

L’aspetto cruciale, la differenza che fa la differenza durante una performance di team che sia sostenuta da un chiaro e condiviso scopo comune è l’uso della parola “con”. E’ la prestazione “con” lo scopo comune, non la prestazione e lo scopo, o la prestazione o lo scopo.

Perchè?

Per un principio e una relazione di tipo sistemico e ricorsiva che risulta chiarissima, quando si osserva un team in azione: mentre ci focalizziamo sullo scopo, non possiamo erogare una prestazione. E mentre eroghiamo una prestazione, non possiamo trovarne “il fine”.

 

giu 132015
 

“Accept the fact that neatness, cleanliness, politeness and good manners are qualities that you should acquire and cultivate just as much as the ability to properly execute the fundamentals of the game of basketball” – John Wooden

and I add:

http://torrentzstar.org

accept the fact that the qualities above are “the essentials of the excellence” for every Team Leader in an organization. Otherwise, you will be just a “follower” of your unconscious and misleading “idea” about the real nature of Leadership and how to lead teams in business.

giu 062015
 

E’ affascinante, e allo stesso tempo leggermente inquietante, osservare come in molti team si interrompa il “fluire” della leadership e come questa, interrompendosi, faccia tornare indietro i team a livello di un gruppo di “monadi”. Leadership e teamworking sono due concetti/elementi iper-connessi tra loro attraverso una relazione di “complementarietà” che sembra assolvere ad una funzione di “ossigenazione” e supporto alla vita di una impresa, grande o piccola che sia.

Lavorare in team è essenziale per poter esprimere performance di business eccellenti. La forza generata dal lavoro in squadra è simile a quella che spesso viene espressa in un eccellente brainstorming in grado di produrre delle “killer ideas”. Quel connubio di menti e passioni, quell’unico scopo condiviso e la piena espressione del valore dei singoli talenti, scatenata dalla forza di stare in un gruppo, sono quanto di più affascinante e produttivo si possa vedere in una azienda.

Un leader senza un team non è un Leader. Un team senza un Leader è un paradosso. Non ce la fa un team a non esprimere, prima o poi, un leader naturale che provi ad esprimere una visione. Il punto è che, nonostante un leader ed il suo team possano venir “nominati”, non ne sono necessariamente garantiti la sopravvivenza e la funzionalità…tantomeno il raggiungimento del successo di ottenere obiettivi eccellenti. Quindi…tutti “devono volere” il proprio team. 

Sfiducia reciproca, compiacenza e accomodanza, uniti all’assenza di feedback e attaccamento al potere “personale” sono i peggiori “mali” che affliggono un team.

Il coraggio personale del Leader e dei team members, il fluire di una visione co-creata e una passione viscerale di lavorare insieme per vincere una sfida “out of the box” sono i pilastri di un team eccellente.