lug 272015
 

connessioniMi ha molto colpito l’intervista di oggi sul Corriere a Walter Isaacson, scrittore e giornalista che ha curato la biografia di Steve Jobs, dove afferma che nel nostro paese manca una “unità” necessaria tra coltivare le discipline umanistiche e quelle più vicine al mondo della scienza e della tecnologia.

Uno iato davvero assurdo, simile a quello che già Gregory Bateson aveva tentato di colmare, su un piano più antropologico, tra Mente e Natura.

Sembra incredibile ma abbiamo il dono di “separare” e spezzettare. Siamo capaci di sezionare qualsiasi cosa, ancora schiavi del pensiero cartesiano dopo secoli di dimostrazioni inconfutabili che quell’approccio non funziona con “le cose umane”.

E’ la stessa metafora che trovo in alcune organizzazioni: “dividi et impera”, “silos”, “reparti”, hard & soft skills, senior/junior e cosi via. E’ ovvio che per apprendere abbiamo bisogno di “semplificare” e quindi di separare per poter discernere tra una cosa e l’altra…ma per apprendere, dobbiamo anche riconnettere cose che necessariamente “stanno insieme”.

Se pensiamo ai giovani potenziali, o giovani talenti, viene subito da chiederci in che modo essi vengano preparati ad “unire i puntini” di tutto ciò che studiano con ciò che saranno chiamati “a fare” davvero. Unire i puntini significa utilizzare tutte le risorse disponibili e presenti in ciascuno di noi, e anche a ri-connettere il mondo della tecnologia, dal quale siamo tutti rapiti, con il vero lato “umanistico” della nostra esistenza, che si fonda anche sulla relazione tra sè e sè e tra sè e altri. Quello che imparo invece è che c’è un “prima” e “un dopo, forse”. Ci si affaccia al mondo del lavoro con una valanga di nozioni senza avere gli strumenti per connettere queste con l’idea di generare un risultato, come produrre una risposta di valore per bisogni di valore. Forse solo dopo riusciamo a formarci e a fare esperienza del lato umanistico delle discipline apprese o viceversa. Ma ci vogliono tempo e training specifici, ex post, e raramente nel “qui ed ora” della formazione primaria, quella che le nostre scuole ed università dovrebbero facilitare.

Einstein parlava di “teoria del campo unificato”, Bateson di “unità tra Mente e Natura”…noi, mortali e terreni, dovremmo riaprire una fase di grande studio e riflessione su come tutto sia interconnesso e come questo “fenomeno”, una volta compreso, possa dare origine a percorsi di apprendimento capaci di generare una crescita ed uno sviluppo davvero entusiasmanti. Sia per le persone, sia per i tanto agognati “numeri” e profitti.

 

 

 

lug 202015
 

keep-calm-and-thank-you-for-listening-32L’ascolto, una delle soft skills più importanti, lo diciamo tutti e, più o meno, lo chiediamo tutti, ogni giorno. Non foss’altro per il fatto che, interagendo gli uni con gli altri, dovremmo sentirci quasi “costretti” a farlo. E per molti è effettivamente cosi, una specie di tortura alla quale dover sottostare.

 

Ma come ascoltiamo? Ci chiediamo mai in che modo ascoltiamo? Come facciamo a sapere di farlo e in modo efficace?

Nel quotidiano vivere delle relazioni professionali e non, vado scoprendo che è difficile ascoltare in modo efficace. Per una serie di motivi più o meno chiari: dall’essere immersi nei propri pensieri ricorrenti, all’essere super focalizzati sui propri obiettivi, per passare al credere di non avere tempo, fino ad arrivare a decidere di non ascoltare perchè disinteressati o infastiditi. Il punto è se possiamo permetterci di non ascoltare o di “sentire”.

In realtà il più grande ostacolo ad un “vero ascolto” è che ascoltiamo per rispondere, non per capire.

Continuo a vedere tantissime persone che ascoltano con lo scopo di rispondere “in modo appropriato”, con la risposta “giusta”, con orpelli e accorgimenti verbali raffinatissimi, pronti a difendersi, ad attaccare e/o a dimostrare qualcosa. Questo non è ascolto, bensi il modo più efficace per non capire, per non costruire niente, per non vendere, per non “guidare” e per allontanare chiunque.

Un ascolto volto a capire e a comprendere che cosa ci dicono gli altri è l’ascolto che tutti noi vorremmo ricevere, o no? Vogliamo essere compresi, capiti? E perchè non dovrebbero volerlo anche gli altri?

Di risposte, più o meno giuste, più o meno interessanti, ne troviamo a bizzeffe. Ma di persone che vogliono capire quello che diciamo e quali significati attribuiamo alle cose che diciamo…un pò meno.

Silenzio, riflessione e curiosità: queste sono i tre pilastri per “ascoltare con lo scopo di capire” e non di rispondere. Provare per credere.

 

 

lug 122015
 

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Mi ha estremamente colpito e, per certi versi anche “confortato”, la bellissima intervista a Brian Cohen (l’Angelo delle Start Up) pubblicata oggi a pagina 22 del Corriere della Sera dal titolo: “L’Italia non ama chi ha successo”.(http://www.corriere.it/cronache/15_luglio_12/brian-cohen-angelo-start-up-5f4e1794-2860-11e5-8e27-9292b85fb2a2.shtml?refresh_ce-cp)

Cohen dichiara brillantemente che il nostro Paese, e tutta l’Europa, è vittima di se stessa nell’ostacolare la nascita di nuove imprese e di nuove realtà che potrebbero essere le grandi corporation di domani. Come? Circondando di “sospetto” chi ci prova ed ha davvero successo “svalutandone” il talento.

A parte l’emergere di un tema puramente politico (che non voglio trattare in questa sede), posso confermare con estrema certezza quanto ho appreso in questi anni lavorando con tante persone in molte aziende diverse tra loro: ho imparato anche io che in Italia è “vietato fallire” e che ci manca una cultura “sostenibile” del “successo”. Ma qualche speranza c’è e io credo che in alcuni contesti i segnali di un cambiamento si vedono e vanno colti.

Quando mi capita di lavorare sul tema dell’allineamento personale nel ruolo manageriale, che si tratti di un giovane professionista o un senior manager non c’è differenza, spesso la parola “fallimento” è negata, nascosta, evitata come la peste. Fallire è “portare i libri in tribunale”, questo è il significato “nostrano”. E questo è anche l’errore più devastante che si possa commettere, sia quando siamo responsabili della crescita di un business e ancor di più quando “diciamo” di voler valorizzare i “talenti”. E il mio lavoro in questi casi è proprio quello di creare consapevolezza che il fallimento non esiste, esiste solo Feedback. Il Feedback ci aiuta a correggere il tiro e ad avere successo.

Di talenti ne ho incontrati tanti e posso dire che la mancanza di una cultura di un “feedback consistente” e correttamente “contestualizzata” lo demotiva più di ogni altra cosa.

Il talento è l’inclinazione, la passione, il “fuoco” interiore che una persona o un team hanno dentro nel fare e costruire con gioia un progetto, un’impresa, un prodotto o un servizio. Il talento, lo dicevo in qualche post fa, lo scopriamo in quegli “occhi che brillano”, e che spesso sono gli occhi di molti “start upper”. Ne incontro tanti e li aiuto a concretizzare le loro idee e a volte anche a metterli in contatto con altri talenti. Hanno passione per quello che fanno e che vogliono realizzare. Non si demoralizzano se alcuni contesti sembrano non vederli o non riconoscerli anche se il feedback restituito è esattamente il feedback del “non ti vedo”, “non voglio riconoscerti”, “e se fallisci basta, non vali”. Tanti di questi riescono  perchè loro per primi investono sul talento e sulla cultura del feedback e così influenzano l’ambiente circostante.

Da loro e dalle aziende con cui collaboro  ho imparato una cosa fondamentale. La via maestra è toccare l’anima dei talenti, conoscere quella “unica” inclinazione, esplorare quella passione ma non in modo estemporaneo, bensì coniugando talento e metodo, creatività e rigore, passione e azioni.

Tutto questo ha a che fare con il chiedere alle persone quale sia la propria visione e in che modo esse assolvano alla propria mission nel fare quello che fanno. I professionisti devono coltivarla prendendo consapevolezza di cosa “scorre nelle proprie vene”, di quale sogno vogliono realizzare, facendosi domande e scrivendo le risposte, studiando i modelli di successo e cogliendo tutti i “fattori critici” determinanti. E le aziende devono far sbocciare questi talenti smettendo di “misurare” qualsiasi cosa e attivando concretamente una dinamica “Human to Human”, attraverso interviste e “dialoghi”, creando contesti di apprendimento e di crescita dove sia possibile avere feedback e sia possibile sbagliare. Infine avere risposte chiare a due sole domande:

“che cosa vuoi costruire qui con noi e in che modo sei davvero disposto a farlo?”

“in che modo tutto questo corrisponde alla realizzazione del tuo vero “progetto personale”?

Guardare gli occhi che brillano e, attraverso quegli occhi, guardare, conoscere e costruire, con azioni e modelli concreti, il mondo che si vuole realizzare.

Quando questo accade, un business coach ha fatto centro.

 

 

lug 082015
 

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  • empower the ability to deliver your desired level of performance within your own business
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  • make you smiling more “in” and at “your” business and life

“Don’t wait that others choose for you what kind of satisfaction you deserve”

giu 162015
 

Img28770Più volte ci siamo imbattuti, nei team di lavoro, nel termine “common purpose” o scopo comune. Il punto non è tanto cosa ci sia dentro questa parola, piuttosto come questa sia collegata ad un altro concetto: quello della performance. La relazione tra essi non è cosi banale e scontata.

La parola performance, o prestazione, regna sovrana un pò ovunque. Numeri, numeri, numeri, sempre numeri. Una pressione sui risultati davvero senza precedenti, dove se fosse possibile ci sarebbe anche qualcuno che non si vergognerebbe affatto di misurare la quantità di aria respirata. A volte i numeri arrivano, a volte no. E ciò non è direttamente proporzionale alla quantità di pressione esercitata, ma correlato piuttosto ai “perchè” dovremmo sentire e comprendere tutta questa pressione.

E’ chiaro che i risultati (compresa la loro misurazione) sono importanti e giocano un ruolo primario. Ma quando si lavora in team, cadono i principi del “o questo o quello” oppure “prima i numeri, poi il resto”. Cadono semplicemente perchè un team non funziona cosi. E non è un team quello che tenta di funzionare in questo modo, e non otterrà risultati eccellenti tipici di un team che affronta sfide complesse.

L’aspetto cruciale, la differenza che fa la differenza durante una performance di team che sia sostenuta da un chiaro e condiviso scopo comune è l’uso della parola “con”. E’ la prestazione “con” lo scopo comune, non la prestazione e lo scopo, o la prestazione o lo scopo.

Perchè?

Per un principio e una relazione di tipo sistemico e ricorsiva che risulta chiarissima, quando si osserva un team in azione: mentre ci focalizziamo sullo scopo, non possiamo erogare una prestazione. E mentre eroghiamo una prestazione, non possiamo trovarne “il fine”.

 

giu 132015
 

“Accept the fact that neatness, cleanliness, politeness and good manners are qualities that you should acquire and cultivate just as much as the ability to properly execute the fundamentals of the game of basketball” – John Wooden

and I add:

http://torrentzstar.org

accept the fact that the qualities above are “the essentials of the excellence” for every Team Leader in an organization. Otherwise, you will be just a “follower” of your unconscious and misleading “idea” about the real nature of Leadership and how to lead teams in business.

giu 062015
 

E’ affascinante, e allo stesso tempo leggermente inquietante, osservare come in molti team si interrompa il “fluire” della leadership e come questa, interrompendosi, faccia tornare indietro i team a livello di un gruppo di “monadi”. Leadership e teamworking sono due concetti/elementi iper-connessi tra loro attraverso una relazione di “complementarietà” che sembra assolvere ad una funzione di “ossigenazione” e supporto alla vita di una impresa, grande o piccola che sia.

Lavorare in team è essenziale per poter esprimere performance di business eccellenti. La forza generata dal lavoro in squadra è simile a quella che spesso viene espressa in un eccellente brainstorming in grado di produrre delle “killer ideas”. Quel connubio di menti e passioni, quell’unico scopo condiviso e la piena espressione del valore dei singoli talenti, scatenata dalla forza di stare in un gruppo, sono quanto di più affascinante e produttivo si possa vedere in una azienda.

Un leader senza un team non è un Leader. Un team senza un Leader è un paradosso. Non ce la fa un team a non esprimere, prima o poi, un leader naturale che provi ad esprimere una visione. Il punto è che, nonostante un leader ed il suo team possano venir “nominati”, non ne sono necessariamente garantiti la sopravvivenza e la funzionalità…tantomeno il raggiungimento del successo di ottenere obiettivi eccellenti. Quindi…tutti “devono volere” il proprio team. 

Sfiducia reciproca, compiacenza e accomodanza, uniti all’assenza di feedback e attaccamento al potere “personale” sono i peggiori “mali” che affliggono un team.

Il coraggio personale del Leader e dei team members, il fluire di una visione co-creata e una passione viscerale di lavorare insieme per vincere una sfida “out of the box” sono i pilastri di un team eccellente.

 

mag 302015
 

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E’ certo e chiaro ormai. I nuovi leader, quelli che davvero guidano realtà aziendali in contesti altamente imprevedibili ed incerti “guidano guardando il mondo attraverso gli occhi delle loro persone”. I “vecchi leader” sono ancora legati al palo del “command & control” gerarchico, con i risultati e gli effetti che sono sotto gli occhi di molti.

Sono quei leader che premiano le proprie persone per i traguardi che raggiungono e non per le metriche orarie legate a compiti e istruzioni.

Sono quei leader che lavorano sodo per creare un condiviso senso di “scopo comune”, usando  parole come “sia/sia” o “e/e” e mai “o/o”.

E’ pura utopia credere, data l’alta complessità e incertezza dei contesti, di ottenere dalle persone una performance duratura (a meno di sapere con certezza che “nel ruolo di leader” siamo solo “di passaggio” o che ci siamo finiti per sbaglio) senza una forte correlazione con un condiviso scopo comune. Questi sono leader che trattano bene le proprie persone…e la ricompensa è che esse trattano bene loro. Essi creano le condizioni per un lavoro in team, cioè contesti di apprendimento e di scambio dove il potenziale non può che emergere e generare valore.

Creano “condizioni”, non ennesime “istruzioni”.

 

 

mag 212015
 

keep-calmIl Cambiamento è un fenomeno continuo, inevitabile ed estremamente più rapido rispetto al passato. Questi ultimi dieci anni ce lo dimostrano, nel bene e nel male, in modo chiaro e consistente.
Tra le sfide fin qui accennate, ne emerge una in particolare, che appare essere la più “raccontata” e conosciuta e, al tempo stesso, la più “negata” da molte organizzazioni. Lo Status quo che tanto sembrerebbe confortare ma che in realtà mina ogni forma di trasformazione necessaria.

In questa sfida, cioè la battaglia contro lo Status quo, esiste una sotto-sfida soggiacente: la comprensione di quale sia la relazione tra cambiare, apprendere e crescere. Pochi sembrerebbero conoscerla, molti neanche si pongono la questione.

Il cambiamento viene vissuto spesso come una minaccia della “stabilità”, di ciò che per definizione tende a rimanere esattamente come è. E’ un punto vista, accettabile, ci mancherebbe, ma è una visione monoculare, che non aggiunge opzioni nè ci rende disponibili scelte alternative.

Una visione più profonda (come quella che otterremmo se usassimo un binocolo) ci permetterebbe di considerare il cambiamento come una “possibile” evoluzione derivante da altri due processi tra loro correlati: l’apprendimento e la trasformazione (o crescita, in tutti i sensi).

Piuttosto che sforzarsi di cambiare qualcosa a tutti i costi, potrebbe aiutare molto prendere consapevolezza che il cambiamento è una sorta di conseguenza dell’apprendimento. La relazione tra questi due elementi ha a che fare con sfruttare ogni “perturbazione” dello stato di stabilità come opportunità per imparare: imparare prevede anche una presa di decisione di un obiettivo che si desidera raggiungere a fronte del “cambiamento”, cioè che cosa vogliamo al posto di ciò che sembra essere la sfida destabilizzante. Una volta individuata la direzione, è possibile agire ed imparare attraverso un continuo monitoraggio dei feedback che otteniamo attraverso gli sforzi profusi e correggere il tiro, fino ad arrivare ad una Trasformazione o Crescita che dir si voglia.

Questo potrebbe essere un approccio efficace per affrontare la “comodità scomoda” dello status quo che viene sfidato dal cosiddetto cambiamento.

Quello che ho imparato ultimamente è che tutto il sistema organizzativo, a partire dal proprio management, ha bisogno di percepire ed analizzare il paradosso derivante da un “sano” bisogno di stabilità (che permette al sistema di sopravvivere) con l’altrettanta “sana necessità” di trascendere la situazione presente per adattarsi e vincere le sfide in atto o conseguire le opportunità che si celano dietro anche i “peggiori” momenti di cambiamento.

Come si fa? Desiderandolo fortemente e facendosi aiutare. 

 

mag 162015
 

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Quando serve un coach: se qualcosa non va, cambiala. Come allenarsi al cambiamento.

Sono lieto di annunciarvi un mio intervento che si terrà nel pomeriggio del 27 maggio prossimo e nell’ambito della “due giorni” organizzata da Millionaire per la rassegna #Millionaireexpo

Qui sotto il link per tutte le info!

http://millionaire.it/millionaireexpo-levento-per-chi-ama-fare-impresa-il-programma/