mag 212015
 

keep-calmIl Cambiamento è un fenomeno continuo, inevitabile ed estremamente più rapido rispetto al passato. Questi ultimi dieci anni ce lo dimostrano, nel bene e nel male, in modo chiaro e consistente.
Tra le sfide fin qui accennate, ne emerge una in particolare, che appare essere la più “raccontata” e conosciuta e, al tempo stesso, la più “negata” da molte organizzazioni. Lo Status quo che tanto sembrerebbe confortare ma che in realtà mina ogni forma di trasformazione necessaria.

In questa sfida, cioè la battaglia contro lo Status quo, esiste una sotto-sfida soggiacente: la comprensione di quale sia la relazione tra cambiare, apprendere e crescere. Pochi sembrerebbero conoscerla, molti neanche si pongono la questione.

Il cambiamento viene vissuto spesso come una minaccia della “stabilità”, di ciò che per definizione tende a rimanere esattamente come è. E’ un punto vista, accettabile, ci mancherebbe, ma è una visione monoculare, che non aggiunge opzioni nè ci rende disponibili scelte alternative.

Una visione più profonda (come quella che otterremmo se usassimo un binocolo) ci permetterebbe di considerare il cambiamento come una “possibile” evoluzione derivante da altri due processi tra loro correlati: l’apprendimento e la trasformazione (o crescita, in tutti i sensi).

Piuttosto che sforzarsi di cambiare qualcosa a tutti i costi, potrebbe aiutare molto prendere consapevolezza che il cambiamento è una sorta di conseguenza dell’apprendimento. La relazione tra questi due elementi ha a che fare con sfruttare ogni “perturbazione” dello stato di stabilità come opportunità per imparare: imparare prevede anche una presa di decisione di un obiettivo che si desidera raggiungere a fronte del “cambiamento”, cioè che cosa vogliamo al posto di ciò che sembra essere la sfida destabilizzante. Una volta individuata la direzione, è possibile agire ed imparare attraverso un continuo monitoraggio dei feedback che otteniamo attraverso gli sforzi profusi e correggere il tiro, fino ad arrivare ad una Trasformazione o Crescita che dir si voglia.

Questo potrebbe essere un approccio efficace per affrontare la “comodità scomoda” dello status quo che viene sfidato dal cosiddetto cambiamento.

Quello che ho imparato ultimamente è che tutto il sistema organizzativo, a partire dal proprio management, ha bisogno di percepire ed analizzare il paradosso derivante da un “sano” bisogno di stabilità (che permette al sistema di sopravvivere) con l’altrettanta “sana necessità” di trascendere la situazione presente per adattarsi e vincere le sfide in atto o conseguire le opportunità che si celano dietro anche i “peggiori” momenti di cambiamento.

Come si fa? Desiderandolo fortemente e facendosi aiutare. 

 

mag 162015
 

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Quando serve un coach: se qualcosa non va, cambiala. Come allenarsi al cambiamento.

Sono lieto di annunciarvi un mio intervento che si terrà nel pomeriggio del 27 maggio prossimo e nell’ambito della “due giorni” organizzata da Millionaire per la rassegna #Millionaireexpo

Qui sotto il link per tutte le info!

http://millionaire.it/millionaireexpo-levento-per-chi-ama-fare-impresa-il-programma/

 

mag 162015
 

bimboScoprire il proprio talento. Un tema “caldissimo”, da sempre. Esiste una cosi ampia letteratura sul tema ma non sembra facile individuare la struttura sottostante di come si può “riconoscerlo” ed “esprimerlo” ottenendo performance di grande livello.

In questi anni di esperienza con giovani professionisti (e meno giovani) ho imparato due cose su questa faccenda:

  • sembra esistere una strategia, un sentiero per arrivare a riconoscere il proprio talento
  • e il punto di partenza sembra essere “il tipo di comunicazione che abbiamo con noi stessi” e la consapevolezza del proprio modo di “imparare”

Sono 5 le domande che possiamo farci per riconoscere in cosa consista il nostro talento:

  1. Chi penso di essere veramente?
  2. Per cosa sono appassionato e che cosa mi entusiasma veramente?
  3. Come “mi tratto” quando “comunico” con me stesso?
  4. Che cosa ho realizzato ultimamente che mi permette di sentirmi altamente performante?
  5. Come faccio a sapere “di saper fare”?

Le risposte a queste domande rivelano parte della struttura sottostante a ciò che connotiamo con il termine “talento”. E’ un invito a porsele, perchè non è mai tardi per avere una certa consapevolezza e può essere un peccato sorvolare su ciò che più rappresenta il driver motivazionale personale per ottenere risultati eccellenti.

Ne parleremo meglio il prossimo 1 luglio, a Milano, presso l’Hotel De La Ville (a questo link tutte le informazioni: http://mbandinelli.it/blog/2015/03/30/iscrizione-ai-corsi/)

 

 

 

 

 

mag 162015
 

Systemic-ThinkingCiò che davvero sembra essere una fatica di Ercole per alcune PMI (immaginando che esse siano degli “organismi”) è l’assunzione  della “credenza” che tutte le organizzazioni siano “multi-sistemi”, cioè sistemi costituiti da diversi elementi che oltre a rappresentare se stessi, rappresentano una varietà di punti di vista molto differenti tra loro.

“Punti di vista diversi” sottendono, implicitamente, anche propositi e obiettivi differenti all’interno della stessa organizzazione…con conseguenti comportamenti agiti in modalità anch’esse molto differenti tra loro.

Quello che sappiamo da molto tempo è che un sistema, per sopravvivere, ha bisogno di questa pluralità, altrimenti si disgrega.

A questo punto, si osserva chiaramente che un sistema siffatto, come ad esempio una organizzazione aziendale, tende a soddisfare i bisogni di elementi diversi attraverso una attenta gestione dei processi di comunicazione tra le persone.  Si osserva anche che questi processi di comunicazione sono spesso difettosi e a volte patologici.

Alcuni sintomi sembrano essere:

  • persone appartenenti a differenti funzioni – come ad esempio la ricerca & sviluppo e produzione – sono incapaci di comprendersi
  • in alcuni casi il blocco della comunicazione e del passaggio di informazioni è imposto dal Responsabile di una funzione
  • una mancanza di comunicazione tra coloro che, ad esempio, sviluppano il prodotto e coloro che sono chiamati a venderlo

Sono solo degli esempi che mostrano alcune difficoltà, come quella nel comunicare tra practices diverse per mancanza di un linguaggio e meta-linguaggio comuni, o quella di tenere separati “il pensare” dal “fare”, o peggio ancora insistere sul tentativo di “controllo” a tutti i costi.

Il Management di una organizzazione deve cooperare affinchè sia possibile “fermarsi” a comprendere la natura di queste interazioni, cercando di “spiegare” i pattern all’opera, comprendere i bisogni emergenti e permettere la piena espressione del valore che ciascun elemento del sistema è in grado di offrire.

Sarebbe meglio lasciar andare “l’ortodossia” manageriale e affidarsi piuttosto ad un Open mindset, approccio riflessivo e co-working. 

 

mag 142015
 

fotoAbbiamo visto che l’”Adattarsi”, per come lo abbiamo definito nella puntata precedente, è fortemente correlato al concetto di cambiamento. E quest’ultimo richiede spesso che un’organizzazione abbia una struttura che permetta al processo di cambiamento di andare avanti e non di fermarsi o incastrarsi da qualche parte.

Per Struttura si intende un setting di interazioni per le quali le risorse di un’organizzazione, umane e di altro tipo, sono inter-connesse da una qualche forma di “relazione”.

Ciò premesso, ho potuto rilevare quanto sia forte il bisogno di autonomia e di partecipazione. Al tempo stesso, ho constatato che per molte aziende questo è stato niente altro che un mis-understanding continuo.

Se l’Autonomia viene stimolata in ciascun settore dell’azienda, una prima conseguenza è che un atteggiamento “strutturato” (e strutturale) “partecipativo” diventa quasi imperativo. Ma questo può funzionare solo in quelle realtà dove il substrato culturale è già ad un certo livello di maturità.

L’autonomia, intesa come la capacità di poter influire concretamente sulla vita dell’azienda se pur all’interno di processi di lavoro strutturati, è altrettanto necessaria al fine di poter rilasciare quel valore atteso da tutti i livelli organizzativi e dai clienti (interni ed esterni). Permettere un certo livello di autonomia è parte integrante della “linfa” vitale di una organizzazione che lavora per obiettivi e che ha come finalità quella di realizzare il proprio successo nel mercato.

Rispetto al bisogno di partecipazione, le persone cercano costantemente occasioni per essere coinvolte nel business, nel poter contribuire a generare valore e fornire idee. Questo si manifesta anche nella ricerca di responsabilità, nella voglia di “investire” sforzi ed energie per poter contribuire e lasciar traccia del proprio operato. E’ quello che spesso molti imprenditori desidererebbero ottenere dalle proprie persone anche se con molte riserve, in alcuni casi.

Si osserva infatti, da un lato, una tendenza verso l’incoraggiamento di autonomia ed auto-regolazione. Di contrasto però ci sono manager e imprenditori che propendono per una gestione gerarchica dell’organizzazione: un mindset che vedo spesso andare di pari passo con un pensiero molto legato allo ”status” e al potere. E alla grande “fragilità manageriale” che taluni paventano, più o meno inconsapevolmente.

Capita infatti di trovare team e persone, all’interno delle organizzazioni,  che non sono in grado di eseguire le proprie funzioni se non vengono insignite formalmente di “autorizzazioni a fare”; solo quelli che hanno un riconoscimento formale di potere riescono ad essere stimati o ascoltati. Mentre altre tentano di emergere (a partecipare) ma con modalità che raramente si manifestano senza sfociare in conflitti o in atteggiamenti remissivi.

Le piccole e medie imprese devono cogliere come una opportunità l’esistenza di bisogni di autonomia e di partecipazione per sviluppare e dare luogo ad una trasformazione culturale che generi strutture più aperte e partecipative.

mag 102015
 

call-to-action-buttonProseguendo nell’identificazione delle sfide principali per una PMI ci imbattiamo in una delle principali “trappole” presenti sul cammino: il modo attraverso il quale passare dal framework strategico alla concreta e pragmatica implementazione dello stesso, cioè Agire.

Per agire è necessaria una “coerenza” implicita ed esplicita tra come vogliamo operare e cosa fare per implementare la strategia adottata. Questo va oltre la mera efficienza e orientamento al profitto. Si tratta piuttosto di porre il focus sul concetto di efficacia e di “valore” generato.

Agire per agire non lascia traccia nel tempo. Agire per ottenere un miglioramento continuo e sostanziale ha invece a che fare con il tenere conto delle seguenti dimensioni:

  • la Qualità intesa come “l’esperienza del piacere e dei benefici” provata dai clienti (interni ed esterni) in relazione ai prodotti o servizi che vengono erogati
  • la cura della relazione (maniacale oserei dire) con i propri clienti e i loro bisogni (manifesti ma soprattutto latenti)
  • una applicazione magistrale del principio della delega da parte dell’imprenditore verso il proprio management
  • considerare “positivamente” il conflitto attraverso un suo utilizzo costruttivo (e non evitamento) come terreno di stimolazione simultanea di diversità e creazione di unione
  • innovare attraverso una profonda analisi dei bisogni del mercato e dei clienti e costruire una “risposta innovativa” attraverso un processo semplice e ben definito

“Una PMI competitiva tiene conto di questi aspetti tanto e quanto quelli relativi a profitto ed efficienza. Abbiamo bisogno di fare meno e fare molto meglio; di parlare di meno e ascoltare di più; di ingaggiare l’organizzazione su Visione, Valori e “Valore” da generare per noi, per i clienti e per il mercato. “

mag 072015
 

Time to Adapt - Clock

 

 

Adattarsi. Spesso questa parola ha il sapore dell’accontentarsi. Ma è solo un “sapore”, non necessariamente un piatto da gustare appieno. E non vogliamo affatto interpretare questo “fenomeno” in tal senso, tutt’altro.

Ma ciò che sembra accadere quando il cambiamento, un fenomeno sempre più rapido e continuo, produce una interferenza nel “sistema impresa” al punto da “perturbarne” la struttura ed organizzazione…la risposta (spesso inconsapevole) del management è: resistere, resistere, resistere. Oppure, cambiare tutto…per non cambiare niente.

L’adattamento, in realtà, ha più a che fare con un processo attivo e consapevole di “inventare e re-inventare l’azienda”. Esso è un processo per il quale un’organizzazione allinea sé stessa con il contesto che sta mutando rapidamente” attraverso un reciproco aggiustamento.

Anche le PMI, così come le grandi multinazionali, entrano in un processo di cambiamento non solo quando le proprie forme e strutture esistenti non sono più adatte ad un dato contesto, ma anche quando nuove possibilità cominciano ad emergere. Per questo tipo di adattamento proattivo le organizzazioni devono poter modificare il proprio ambiente o inventarne di nuovi.

Una via per creare nuove possibilità è un accurato processo di “strategy making”: come creare nuove opportunità, rimodellare approcci per fare business, cambiare le regole del gioco, individuare le proprie competenze chiave ed agirle con determinazione e spirito di iniziativa.

La sfida di una PMI nel trovare la forza per adattarsi si pone quindi su due livelli: individuare se al proprio interno è disponibile una “leadership di tipo adattivo” in grado di guidare l’azienda nel processo di rinnovamento e, al tempo stesso,  lavorare per dotarsi, a tutti i livelli, di una “strategia per creare strategie” efficaci.

“Queste realtà non hanno bisogno di fare di più, piuttosto di orientare i propri sforzi nel fare molto meglio ciò che già fanno.”

mag 032015
 

IdentityLa prima grande sfida di una PMI consiste nel ripartire dal proprio senso di Identità. Nella aziende più grandi questo concetto spesso coincide con la Mission.

Qual è lo scopo per il quale esiste la nostra organizzazione?

Sono pochissime le PMI che si prendono il tempo per pensarci, lavorarci sopra e ri-definire questo importante “pilastro” con i propri stretti collaboratori. Eppure esso rappresenta il driver più potente dal quale originare strategie, azioni orientate al business e al conseguimento di risultati duraturi nel tempo.

Non esiste niente di più “intelligente” ed attraente, per l’imprenditore e per le persone che lavorano con lui, di un condiviso e profondo senso dell’Identità dell’azienda. Chi siamo, a quale scopo e perchè siamo qui.

Lavorare sull’identità della propria organizzazione consiste nel provare a dare risposte chiare a certe domande quali:

  • Che cosa rende Unica la nostra azienda?
  • Quali sono i suoi punti di forza e le sue competenze chiave?
  • Quali sono i principi ed i valori soggiacenti al suo funzionamento?
  • Che tipo di valore è in grado di offrire ai propri clienti?
  • Che tipo di valore è in grado di restituire agli altri stakeholders?

Quante PMI conosciamo che ingaggiano un team coach, un consulente o facilitatore che dir si voglia, o che da sole fanno tutto questo, investendo il tempo necessario a riposizionarsi internamente su un pilastro cosi delicato ed impattante come l’Identità soggiacente all’impresa?

Oggi più che mai abbiamo bisogno di trovare queste risposte. Il mercato di riferimento e i mercati in generale hanno bisogno di “capire” esattamente con “chi” hanno a che fare. E’ un bisogno molto chiaro ed impellente al quale tutte le PMI dovrebbero dare una risposta soddisfacente.

Ultimamente, in azienda, mi sono sentito dire: “soffriamo di paranoia da efficienza e da efficacia. Tutta la spinta organizzativa va nella direzione di rendere processi efficienti attraverso la razionalizzazione, e questo è un bene. Ma la maggior parte dei nostri clienti non ha capito chi siamo e dove vogliamo andare. E questo spiega alcuni risultati scadenti come la fuga di potenziali e di talenti, oltre chè esserci messi nella rischiosa condizione di rimanere mono-clienti”

mag 022015
 

executive room

Ciò che appare evidente lavorando all’interno di quelle PMI che da qualche anno sto seguendo, è che esistono delle sfide ricorrenti in termini di “design” di una efficace struttura organizzativa e di come accompagnarla verso una “trasformazione sostenibile” e competitiva.

Quello che ho potuto apprendere e rilevare è che spesso le PMI vanno incontro a sfide legate a:

la definizione della  propria Identità

la capacità di adattamento in termini di “ri-creare una strategia”

la capacità di implementazione della strategia come “abilità di innovare”

all’identificazione delle Strutture e Processi che sostengano la strategia

ad una comprensione “olistica” ed ampia del concetto di Organizzazione

alla relazione tra cambiamento, trasformazione e apprendimento

people management inteso come la capacità di comprendere e gestire tutti gli aspetti correlati al ciclo di vita del capitale umano in azienda

Lavorare su queste sfide è il compito principale dell’imprenditore e della sua prima linea di manager e responsabili. E’ la roadmap che in molti casi “decide” le sorti dell’impresa e il Team Coaching è uno degli “strumenti” che può generare una concreta attivazione del Team di governance nell’affrontare e vincere queste sfide.

La maggiore resistenza opposta a fare tutto ciò è insita nella cultura della PMI e non nella sua struttura. E’ sempre possibile vincere queste sfide ma a due condizioni: che vi siano la volontà di “mettersi seriamente in gioco” e la determinazione di affrontarle con uno spirito imprenditoriale rinnovato e consistente.

Prossimamente affronteremo, punto per punto, il tema relativo a in che modo tutto questo sia possibile attraverso un approccio pragmatico e concreto di team working experience.

 

 

 

 

apr 252015
 

Dicotomie, enigma, paradossi, ambiguità sono spesso alla base di molte inefficienze quando cerchiamo di apprendere qualcosa di nuovo in termini di abilità e competenze per fare meglio qualcosa e ad un livello di performance più elevato. E’ un fil rouge costante che incontro nel Coaching: dicotomie che si esprimono con delle modalità che potremmo connotare con i termini di Avversioni e Legami.

In sostanza, tutti noi siamo attratti da qualcosa che ci piace e che desideriamo fortemente e, al tempo stesso, ci allontaniamo dall’opposto, cioè da tutto ciò che rappresenta la negazione di quello che desideriamo. Un esempio: siamo attratti dalla ricerca del piacere / siamo al tempo stesso “legati” e attaccati al nostro tentativo di evitare a tutti i costi il dolore e la sofferenza. Oppure: vogliamo essere riconosciuti e rispettati / abbiamo un profonda repulsione per il fatto di provare vergogna, imbarazzo e perdita della faccia. Queste sono cose che accadono spesso e che ci circondano, non possiamo evitarle: esse fanno parte della nostra vita, dei modi di interagire con noi stessi e con gli altri che abbiamo appreso fin dalla nascita.

Il punto è: queste due tendenze complementari non sono nè giuste nè sbagliate. Ciò che può complicarci la vita, rispetto ad esse, è che nè l’una nè l’altra riescono a renderci particolarmente efficaci.

La via più saggia, forse, è quella di rendersi consapevoli che siamo e saremo sempre attratti dai nostri più profondi “Legami” e, al tempo stesso, intenti a rifiutare ciò verso cui proviamo repulsione…e che entrambe le modalità sono profondamente influenzanti il nostro modo di pensare e di funzionare.

Trascendere i paradossi. L’esperto questo sa fare.