apr 252015
 

Dicotomie, enigma, paradossi, ambiguità sono spesso alla base di molte inefficienze quando cerchiamo di apprendere qualcosa di nuovo in termini di abilità e competenze per fare meglio qualcosa e ad un livello di performance più elevato. E’ un fil rouge costante che incontro nel Coaching: dicotomie che si esprimono con delle modalità che potremmo connotare con i termini di Avversioni e Legami.

In sostanza, tutti noi siamo attratti da qualcosa che ci piace e che desideriamo fortemente e, al tempo stesso, ci allontaniamo dall’opposto, cioè da tutto ciò che rappresenta la negazione di quello che desideriamo. Un esempio: siamo attratti dalla ricerca del piacere / siamo al tempo stesso “legati” e attaccati al nostro tentativo di evitare a tutti i costi il dolore e la sofferenza. Oppure: vogliamo essere riconosciuti e rispettati / abbiamo un profonda repulsione per il fatto di provare vergogna, imbarazzo e perdita della faccia. Queste sono cose che accadono spesso e che ci circondano, non possiamo evitarle: esse fanno parte della nostra vita, dei modi di interagire con noi stessi e con gli altri che abbiamo appreso fin dalla nascita.

Il punto è: queste due tendenze complementari non sono nè giuste nè sbagliate. Ciò che può complicarci la vita, rispetto ad esse, è che nè l’una nè l’altra riescono a renderci particolarmente efficaci.

La via più saggia, forse, è quella di rendersi consapevoli che siamo e saremo sempre attratti dai nostri più profondi “Legami” e, al tempo stesso, intenti a rifiutare ciò verso cui proviamo repulsione…e che entrambe le modalità sono profondamente influenzanti il nostro modo di pensare e di funzionare.

Trascendere i paradossi. L’esperto questo sa fare.

 

 

apr 182015
 

337487_190229797740519_163941345_oIl tema della Leadership è seriamente in crisi in questo periodo storico, più che in altri tempi passati. E’ terribilmente fallita la convinzione che la leadership sia qualcosa che viene “emanata” a partire da chissà quale “potere mediatico”, o potere personale o in presenza di una grande abbondanza di “tecniche” o strumenti manipolatori. Ne abbiamo esempi ovunque, in qualsiasi contesto dell’esistenza. E questa concezione è fallita perchè sta cambiando il livello di accettazione e di sensibilità, da parte delle persone, del “qualsiasi cosa purchè regga, tenga, duri”, regoli e dia una sorta di ordine alle cose. Nelle organizzazioni aziendali, che sono un possibile esempio del contesto più ampio in cui viviamo, questo tema è estremamente attuale, delicato e sotto la lente di ingrandimento.

Imparare dai propri “Followers” sarebbe un saggio atto di intelligenza da parte di un Leader. Ed è un modo efficace e rigoroso per assumere una visione ampia e ricca di differenze che fanno la differenza per avvicinarsi di più alle persone che ci chiedono di essere “guidate” nelle sfide di business che appaiono all’orizzonte.

I nuovi Leader dovranno imparare dai propri potenziali Followers un nuovo modo di “influenzare ed indirizzare” per il raggiungimento di un fine o scopo che sia molto di più di una Visione, per quanto brillante ed interessante, ma tipicamente egoriferita e spesso ancora autocratica.

I contesti organizzativi e di business odierni sono caratterizzati da forti e rapidi cambiamenti oltre che da una scarsissima predittività. Questo è un motivo più che sufficiente per comprendere che la Leadership, oltre ad essere un meraviglioso stato d’animo, è una “risposta” necessaria per la tenuta di un team, di un gruppo di lavoro e di una azienda intera per vincere sfide di questo livello di complessità. E questa risposta sembra non essere più solo nel Leader, piuttosto sembra provenire dai propri Followers.

 

 

apr 112015
 

glamourLeggo molte autorevoli “versioni” sul tema del Personal Branding e mi chiedo quale sia la relazione tra ciò che esso esprime, come concetto, ed un altro tema che si aggancia in qualche modo alla capacità di raccontare chi siamo, cosa facciamo e perchè dovremmo essere “scelti”: la dimensione della Leadership personale.

Nel business saper trasmettere il proprio valore è cruciale. La leadership è uno di quei tipici stati d’animo interiore che permette di veicolare questo valore a prescindere, molto vincolato da ciò che gli altri desiderano e in che modo sono in grado di creare un contesto al quale appartenere con un forte senso di attrazione – “verso”.

Il personal branding, inteso come un processo strutturato che ha come punti nodali l’identificazione dei punti di forza e sull’identità di ruolo (e personale) e la relativa applicazione di una strategia di “marketing” correlata e orientata a “farsi scegliere”, è un altro buon modo per trasmettere il proprio “valore”.

Leadership e Personal Branding camminano insieme, vanno di pari passo, se si desidera ottenere molto, molto di più, in termini di generazione di valore ed “attrazione”, soprattutto quando abbiamo bisogno di emergere con un certo “anticipo”.

Vedo moltissimi giovani potenziali o talenti che, di per sè, sono sul trampolino per provare ad emergere definitivamente, ad ottenere forse per la prima volta una concreta e pragmatica “certificazione” per partecipare alla vita organizzativa e professionale con successo e soddisfazione. Ma vedo anche che non lavorano abbastanza sull’una e sull’altra dimensione. L’attaccamento quasi morboso alla Competenza diventa quasi una zavorra che appesantisce lo spiccare il volo. La fatica di sopportare e gestire pressione e ansia completano un quadro poco “evoluzionario” per poter consentire l’espressione di un sincero e genuino “mood” di “possibilità” e coraggio.  Possiamo avere un forte senso di connessione con i propri “perchè”, “che cosa” e “come” (lavorandoci sodo) ma se non integriamo questi con una forte attenzione ai bisogni che gli altri anno, il rischio è di “zoppicare” e perdere una grande occasione.

Il Valore che possiamo offrire lo possiamo contattare attraverso una profonda consapevolezza di “come diamo valore a noi stessi” integrato, come in una catena di aminoacidi, con i benefici che siamo in grado di far percepire  a coloro a cui ci rivolgiamo ma…conoscendone prima i bisogni.

“Quando fate quello che fate, nella vostra vita, cantate la “canzone” e la sentite veramente…o state solo cantando “le parole” del testo?”

 

 

 

 

apr 062015
 

90420369Da un sondaggio che ho potuto effettuare presso alcune università italiane e riproposto ad un campione di manager selezionati è emerso chiaramente che le cosiddette “soft skills” rappresentano un importantissimo set di competenze cruciali per i giovani che iniziano un percorso di inserimento in azienda ( e non soltanto per i giovani, nda).

Abilità quali la predisposizione ad un “apprendimento continuo”, creatività, teamwork e comunicazione efficace, sono alcune tra quelle che maggiormente hanno un impatto “critico” nei primi “100 giorni” di vita nella la fase di ingresso in una organizzazione. Ma sono anche quelle che nessuna Università pare insegnare con la stessa intensità con la quale provvede a formare gli studenti in molti altri settori della scienza e dell’economia in generale.

Ma quali sono le soft skills più “ricercate”?

  • Personal accountability
  • Il livello di collaborazione “offerto”
  • Abilità di negoziazione interpersonale
  • Risoluzione di conflitti
  • Adattabilità e Flessibilità
  • La “chiarezza” del proprio stile di comunicazione
  • Pensiero creativo

Entrare in azienda per la prima volta (o per una delle prime volte) rappresenta per molti di noi una sorta di “cambiamento”, di adattamento ad un contesto che non conosciamo e di cui sappiamo ben poco.

Il Business “sano” è pieno di occasioni in cui gli interlocutori (capi, collaboratori, clienti, partner, azionisti) hanno bisogno di trovare persone capaci di entrare velocemente in relazione con un ecosistema complesso, di percepire da subito una certa (se pur giovane) “credibilità”, di negoziare priorità e obiettivi, istanze e valori, piuttosto che reagire ad essi. E queste non sono altre che abilità “soft”, che poco hanno a che fare con tecnicismi e processi e che tanto, invece, raccontano di “chi e come siamo” nel ruolo in cui ci affacciamo ad operare.

“Investire del tempo e delle risorse da subito nei rapporti con le persone e con i sistemi serve a costruire un rapporto di business partnership che darà benefici reciprocamente vantaggiosi. Queste “buone abitudini” faranno aumentare le possibilità di creare un rapporto di successo e a lungo termine. Con una importante accortezza: da subito significa…da subito”.

Coming soon!

mar 312015
 

the zoneQuante sfide per questi Team. Il business da gestire, i progetti da realizzare, il mantenimento di uno spirito di team, l’integrazione e la “convivenza” con gli altri team, l’allineamento con prospettive strategiche che cambiano e che devono essere “trasmesse” fuori dal team. Insomma, un gran lavoro, entusiasmante e ricco, ma pur sempre un lavoro intenso e non facile.

A complicare le cose l’atavico tema che attraversa tutti i Team: la “convivenza” tra gli obiettivi personali dei singoli membri e gli obiettivi “del Team”. Questo è il più complesso dei temi, quello di cui “si fa fatica” a parlare, perchè implica una scelta di campo che non può essere netta e precisa, ma si accompagna a quella naturale ambiguità emergente ogni volta che dobbiamo pensare al “proprio bene” e al “bene comune”.

Il Team vive e prospera se affronta questa apparente contraddizione “in chiaro”, senza panegirici nè atteggiamenti accomodanti e compromissori. E’ cosi percepibile, a volte, “il non detto” rispetto a quanto risulti scomodo “rinunciare” ad un pezzetto di successo individuale per contribuire ad un più ampio successo che ruota attorno ad uno “scopo comune”. Il common purpose di un team è il vero “collante”, è il motore che accende la passione per affrontare sfide che solo una squadra affiatata riesce a superare e vincere. Dalla definizione di questo importante pilastro discende poi l’integrazione con gli obiettivi individuali dei singoli membri, dove le convergenze saranno parte integrante del processo di costruzione dello spirito di Team e…le divergenze…costituiranno la ricchezza rappresentata da ciò che sembra “non stare insieme” ma che in realtà aggiunge valore proprio per la sua natura di “differenza”.

Ma quanti team in azienda lavorano a partire dal definire lo scopo comune? Quante volte un team meeting comincia la sua attività definendo questo importante passaggio? E come partecipiamo a co-creare e costruire questo scopo comune? Perchè l’agenda del team meeting non contiene mai un momento in cui ci ricordiamo a cosa ruota attorno l’esistenza di quel team?

Il nostro team è molto di più della somma delle sue “parti”. Cosi come l’organizzazione intera è molto di più della somma dei suoi “talenti” e del numero di employees. Ma come diceva un grande uomo, il meraviglioso John Wooden, Coach storico della NCAA (la lega di basket americana universitaria dalla quale sono usciti quasi tutti i grandi campioni della NBA)…

“c’è solo una Star che conta. Il Team è la Star che conta.”

 

mar 302015
 

Come scoprire le migliori strategie per valorizzare i propri talenti e raggiungere obiettivi di business eccellenti. Leadership e Team working

Diretto a: Team leader, manager, professional e studenti che lavorano in team e vogliono migliorare se stessi e la propria squadra

Milano, 1 luglio 2015 dalle ore 10.00 alle ore 13.00

c/o Hotel De La Ville Via Hoepli 6 Milano

per partecipare al corso clicca e scarica il modulo di iscrizione scheda-di-iscrizione

mar 302015
 

Young MgrSempre per citare qualcuna delle tipiche “key words” utilizzate e tra le più “in voga” in azienda (oltre a “silos”), sto ri-scoprendo quella del “talent management”, o gestione dei talenti. Sembra essere davvero tornata alla ribalta in questi mesi e per questo merita un piccolo approfondimento.

Più che gestire i talenti, mi verrebbe da dire “scovare i talenti nascosti”. Eh si, perchè prima di gestirli forse bisogna anche riconoscerli. O forse il talento farebbe bene a “farsi riconoscere”, in modo da essere rintracciato. In realtà ho potuto apprendere che c’è un certo livello di fatica e di difficoltà, sia nel gestirli che nel riconoscerli.

Il talento “è nascosto” perchè il sistema in cui opera non è ancora in grado di “riconoscerlo”. In altri contesti può capitare che l’organizzazione voglia e desideri talenti da attrarre e trattenere ma non ha “strumenti” idonei per identificarli con una certa facilità. In altri ancora, l’organizzazione non ha le idee chiare sul tipo di talento di cui avrebbe bisogno e, conseguentemente, non sa “cosa e chi cercare”. Infine il talento “si nasconde” per effetto di una cattiva comprensione del contesto in cui si trova, e opta per “non esporsi”. Insomma, i temi possono essere vari ma il “pattern” si ripete: il talento, tra le tante forme in cui può manifestarsi, può anche essere nascosto, latente, passivo, quindi inespresso.

Credo che il talento si manifesti ai più non solo attraverso sofisticati strumenti e percorsi di misurazione e valutazione delle capacità, competenze e di eventuali livelli presenti di erogazione di performance particolarmente incoraggianti.

Molto spesso il talento lo si nota negli “occhi che brillano”. Si, bisogna andare in cerca di quegli “occhi li”, quelli che si illuminano davanti alle sfide, che si accendono davanti al lavoro duro, che continuano ad esprimere un senso di gioia e passione nonostante le difficoltà e gli innumerevoli scalini che devono ancora salire, prima di vedere la luce del sole e costruire il primo mattoncino solido.

Fare il miglio in più, esprimere gratitudine, avere curiosità, fare passi in avanti, sentire un  genuino senso di appartenenza, prendersi la responsabilità fino in fondo e una grande passione per il “non accontentarsi mai”. E occhi che brillano, necessariamente. Questi sono alcuni dei key performance indicators del Talento, quello più genuino, quello che ogni manager e imprenditore vorrebbe avere nel suo team moltiplicato per il numero dei suoi componenti.

Ce ne sono in giro di talenti, eccome. Ce ne sono più di quanto ci immaginiamo. Per vederli bisogna dotarsi di “lenti speciali” che siano in grado di intercettare questi aspetti (o comportamenti) cosi visibili e quasi tangibili. Non bastano i Master, le Certificazioni, le attitudini e gli interessi. Ci vogliono anche quelli occhi li.

Dobbiamo fare in modo di vederli, e permettere loro di emergere. E i talenti, quelli nascosti, hanno un gran compito da svolgere: quello di trovare il coraggio di buttare il cuore oltre l’ostacolo e di farsi riconoscere. Spesso i talenti sono giovani e per questo “temono”. Bisogna incoraggiarli i talenti nascosti e quelli che si nascondono. Incoraggiarli ad uscire allo scoperto e, con umiltà e coraggio, stimolarli ad andare incontro a quelle “lenti” sensibili e pronte a rilevare “luccichii”.

Un talento nascosto o fuorviato è un’occasione persa. Uno spreco. Soprattutto in questo anno, l’Anno in cui dobbiamo necessariamente ripartire dalle Persone.

 

 

 

 

 

mar 282015
 

golf-swingLa competizione in azienda è un fenomeno molto semplice da osservare. E’ diffuso, a tutti i livelli organizzativi ed è un “bene” nella misura in cui la sua “quantità” non diventa tossica. Sotto una certa soglia, siamo nel campo della “miseria”: mancano il confronto, l’energia e il senso della sfida. Sopra una certa soglia, il sistema diventa un kindergarden (nonostante le età anagrafiche dei “combattenti”).

Esistono varie forme di competizione, come sappiamo. Una sana competizione permette di sfidare i propri limiti, “ingaggiare” le proprie competenze ed abilità, stimolare un contesto organizzativo nel suo insieme a rilasciare molto valore a tutti gli elementi che ne fanno parte. Esiste anche una forma di competizione “malsana” che nasce dall’inadeguatezza, dalla paura di “perdere”, dalla incapacità di scindere le diverse identità di ruolo in cui le persone si trovano a vivere oltre che da una diffusa abitudine a cercare scorciatoie per fare carriera senza sudare troppo.

Lavorando e parlando con molti giovani neoassunti, ho percepito che il tema della competizione è molto sentito e genera anche un certo livello di stress…per alcuni. Per altri è invece una spinta motivazionale forte, un driver per emergere, per essere visibili e ottenere “vittorie” concrete.

Il punto è sempre “lo stile”, il “come”.

E’ lo stile che ci differenzia e che spesso ci rende “unici” (quindi di valore per l’azienda) e conseguentemente “appetibili”, meritevoli di proseguire nella carriera e di occupare posizioni importanti anche in breve tempo.  Lo Stile della competizione, e i valori personali che vi associamo, sono l’asset strategico più importante per costruire una carriera brillante. Si tratta insomma di imparare a Saper Essere oltre che a Saper Fare.

Saper essere, non solo saper fare.

Nello sport, il contesto ideale della competizione per antonomasia, esiste però un arbitro. Se guardiamo alle aziende, potremmo concordare sul fatto che al loro interno dovrebbero esserci degli arbitri (manager, team leader, responsabili di area) ma anch’essi, spesso, si cimentano in competizioni rilevanti e facilmente osservabili. A volte sane, a volte molto malsane. Quest’ultime, statisticamente, concorrono a generare inefficacia, inefficienza, gravi malumori che si ripercuotono fino alle orecchie dei clienti, con conseguenze facilmente immaginabili dal punto di vista della tenuta generale del sistema e del business.

Una competizione di tipo anglosassone (consentitemi il parallelismo) prevederebbe che quando l’arbitro fischia, i partecipanti alla competizione “si fermino”. E cosi pare essere. Gli esempi che vanno in questa direzione possono essere il rugby, il baseball, il basket.

In una competizione “all’italiana”, invece, l’arbitro fischia…e la “rissa” continua, includendo qualche volta l’arbitro stesso. Quale esempio? Non dilunghiamoci troppo, l’esempio ce lo abbiamo sicuramente chiaro. E questo esempio è “un esempio” del cercare scorciatoie, del provare ad approfittare di qualche “distrazione” per ottenere velocemente qualcosa che altrimenti avrebbe comportato un investimento di energia e fatica sicuramente differente.

La competizione non è altro che un gioco. Un gioco che non termina con una vittoria individuale, ma che deve essere solo giocato. Seguendo delle regole. Uguali per tutti i partecipanti. Un ottimo esempio di “sana competizione”.

 

 

 

mar 262015
 

j0289528Vedo e leggo spesso di quale sforzo creativo e “innaturale” sia in atto ogni volta che viene distinta una “leadership al femminile”.

Sembra che il presupposto implicito sia che ne esistano di due tipi, una al femminile appunto ed un’altra al “maschile”. Ma come sappiamo di sapere che questa distinzione è possibile quando è chiarissimo che la struttura della leadership non contiene elementi di genere?

Al di là di ogni opinione personale sul tema specifico della necessità di cercare distinzioni di genere la struttura sottostante a qualcosa o qualcuno che manifesti le caratteristiche di un Leader non hanno a che fare con l’essere maschio o femmina.

Hanno piuttosto a che fare con pochi elementi “ricorrenti” e sempre compresenti quali:

 

la capacità di gestire sè stessi

la capacità di gestire le relazioni

la capacità di pensare in modo strategico e

la capacità di interagire e comprendere il sistema in cui si opera

Ora, come possiamo dire che, se queste sono le abilità di fondo di un Leader, esse possano essere afferenti l’una o l’altra sfera di genere e non di entrambe?

Il punto sembra essere, da quanto ho potuto apprendere dopo tanti anni di lavoro nei percorsi di sviluppo della leadership, che si fanno queste distinzioni a causa di una “confusione” di tipi logici: cioè il fatto che in generale, le posizioni di Leadership siano spesso “occupate” da uomini, fa sorgere il dubbio che nelle donne manchino alcune delle abilità di fondo per poter conquistare questo traguardo e che si debba quindi procedere a costruire un modello di Leadership ad hoc (cioè “al femminile”).

Ma sappiamo benissimo che la Leadership, intesa come la capacità di creare un contesto al quale gli altri desiderino appartenere, non è affatto collegata al genere, ma a quanto lavoriamo per sviluppare queste abilità di fondo oppure no.

Non ho mai visto leader al maschile nè al femminile: ho sempre incontrato dei Leader o potenziali Leader, uomini e donne, che “possedevano” queste capacità o che “lavoravano” per potenziarle ed agirle efficacemente.

La Leadership inizia laddove termina il consenso e l’ “apparire”.